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Gestão e Formação de Equipes

É cada vez maior a necessidade de as empresas aproximarem pessoas diferentes para trabalharem juntas e em temas ou projetos específicos. Dessa forma, nasce um desafio: gerenciar um grupo de pessoas que têm diferentes conhecimentos e habilidades e fazer desse grupo uma equipe de trabalho multidisciplinar verdadeira e atuante.


Nesse contexto, o líder deve observar as diferenças entre os colaboradores e, por meio delas, extrair as oportunidades de amadurecimento e crescimento de toda a equipe. Mas, afinal, o que é uma equipe?


A equipe


No contexto empresarial, equipe é a união de duas ou mais pessoas que interagem, são interdependentes em suas atividades e compartilham a responsabilidade de alcançar resultados efetivos em conjunto. Uma equipe tem objetivo comum, divisão de papéis e estrutura e relacionamentos entre as pessoas e o processo.


O objetivo comum é o fator que une e justifica a reunião das pessoas para a realização de uma tarefa. A divisão de papéis organiza e define a importância e a responsabilidade de cada um na equipe. Em equipes multidisciplinares, por exemplo, cada pessoa tem um papel, de acordo com sua formação e suas habilidades. Todos são indispensáveis para o resultado final, pois muitas habilidades são complementares.


Dessa forma, é preciso que a divisão de tarefas seja bem definida, e deve haver respeito e diálogo constante entre os membros da equipe, a fim de alcançar o objetivo comum. O relacionamento entre as pessoas se reflete no fluxo de trabalho. Se esse relacionamento não fluir bem, é possível que surjam conflitos. Com isso, a equipe tende a se desestruturar.

São as pessoas que diferenciam as empresas. Por isso, é muito importante envolvê-las em todas as atividades da empresa e incentivar a participação delas.

Modelo de Tuckman: Teoria da Formação de Equipes


Dr. Bruce Tuckman, psicólogo e professor, primeiramente propôs seu modelo de desenvolvimento em grupo em um estudo em 1965, revisando mais de 50 trabalhos já existentes em teoria de trabalho em equipe. A partir desse trabalho, ele sintetizou o desenvolvimento em grupo em 4 estágios básicos. Ele mesmo deu nomes que rimavam e eram de fácil memorização. Forming, Storming, Norming and Performing (no português perdemos um pouco a rima: Formação, Confrontação, Normatização e Performance.


Abaixo estaremos detalhando mais sobre cada etapa:


1. Forming (Formação)


O primeiro estágio (forming) explica a formação do time. Neste, o líder expõem o propósito do grupo, tarefas e, geralmente, existe um receio por parte dos membros da equipe pelo fato de ser um momento de adaptação, iteração e conhecimento mútuo entre os próprios integrantes. O trabalho do líder para auxiliar o grupo é fundamental nesta etapa.


Este estágio é configurado como o desenvolvimento de equipe, onde os membros normalmente estão motivados em participar da equipe e interessados no trabalho que vai ser feito. Enquanto a equipe está se desenvolvendo, os membros ainda se tratam como estranhos


As pessoas podem ter altas expectativa s para a equipe, e, como resultado, podem também sentir certa ansiedade em relação a como eles vão se ajustar neste grupo. A função principal da equipe nesta fase é desenvolver uma estrutura , objetivos e papéis muito claros, para que os membros desta equipe possam desenvolver individualmente um senso de confiança e se sentirem parte da mesma equipe.


2. Storming (Confrontação)


O segundo estágio (storming) explica sobre a confrontação do time. Neste, as metas já estão definidas, entretanto, as responsabilidades e papeis de cada membro não, gerando assim, vários conflitos até que estas definições sejam realizadas. O papel do líder para resolução de conflitos é fundamental.


No decorrer do amadurecimento da equipe, as pessoas podem descobrir que a equipe não está atendendo as expectativas. Eles podem começar a se sentir frustrados e ter dificuldades em responder às diferentes opiniões e conflitos.


É importante que na fase “Confrontação”, o líder ajude os membros da equipe a lidarem com os conflitos. Uma redefinição dos objetivos, papéis e tarefas da equipe podem ajudar os membros a passar por esta fase de turbulência e progredir para um passo mais concreto, rumo ao desenvolvimento.


3. Norming (Normatização)


O terceiro estágio (norming) explica sobre a normatização do time. Neste, é definido um processo de trabalho onde o entusiasmo e os níveis de competência aumentam, os integrantes já conhecem uns aos outros e, tanto respeito quanto trabalho em equipe começam a impregnar no time. O trabalho do líder para definição do processo e como atuar no mesmo é fundamental nesta etapa, porém, o mesmo passa a ser acionado somente quando necessário.


Na fase “Normatização” de desenvolvimento de equipe, as pessoas começam a se sentir parte do time e percebem que podem fazer mais e serem mais eficientes em seu trabalho se aceitarem os pontos de vista dos outros.


Os membros da equipe já aprenderam a resolver suas diferenças e estão se tornando mais flexíveis e mais conscientes em relação às suas expectativas. Neste momento, começam a criar seus próprios apelidos (e dos outros) e aprendem a se divertirem


4. Performing (Atuação)


O quarto estágio (performing) explica sobre a atuação do time. Neste, o time executa e melhora o processo com alta produtividade, torna-se auto gerencial, organizado e, cada membro sabe qual o seu papel e sua importância dentro do processo para que os objetivos sejam atingido. Nesta etapa, existe orgulho em pertencer por parte dos membros do time e, a necessidade de um líder para resolução de problemas torna-se desnecessária.


Na fase “Atuação ou Performance”, a equipe aprendeu a desenvolver um ambiente aberto e confiável , no qual membros se sentem satisfeitos com o progresso da equipe e se sentem confiantes com suas contribuições individuais e com as de seus colegas de trabalho.


Este time desenvolveu uma atitude “ vamos à luta ” e os membros desejam se ajudar mutuamente na execução das tarefas e nas responsabilidades. As conquistas são medidas e comemoradas.


5. Adjourning (Dissolução)


Junto de Mary Ann Jensen, em 1977 Bruce Tuckman adicionou em seu modelo o quinto estágio denominado Adjourning. Basicamente, este estágio explica o fim do processo da formação de um time. Neste, todos os objetivos do time foram alcançados e, junto do orgulho pelo trabalho realizado, existe uma angústia pelo desconhecimento do que há por vir. O time pode ser desmanchado ou mantido, tudo depende da estratégia adotada pelos líderes. O papel do líder torna-se novamente fundamental, pois será o principal responsável por trabalhar para definir o futuro do time.


Na fase “Dissolução” a equipe esta sendo “ desmontada ”, e agradecimentos as performances pessoais e da equipe são ações esperadas. Importante mencionar que esta fase se aplica a equipes criadas com um mandato definido.


Figura 1: Modelo de Desenvolvimento de Equipes Tuckman.

Equipe de Alta Performance


Uma equipe de alto desempenho pode ser definida como um grupo de pessoas com funções específicas, talentos e habilidades complementares, alinhadas e comprometidas com um objetivo comum, que mostram consistentemente altos níveis de colaboração e inovação, que produzem resultados superiores.


A equipe de alto desempenho é considerada muito unida, focada em seu objetivo e possui processos de apoio que permitirão que qualquer membro da equipe supere quaisquer barreiras ao alcance dos objetivos da equipe.


Dentro da equipe de alto desempenho, as pessoas são altamente qualificadas e são capazes de trocar seus papéis. Além disso, a liderança dentro da equipe não é atribuída a um único indivíduo. Em vez disso, o papel de liderança é assumido por vários membros da equipe, de acordo com a necessidade naquele momento no tempo.


Equipes de alto desempenho têm métodos robustos de resolver conflitos de maneira eficiente, de modo que o conflito não se torne um obstáculo para atingir as metas da equipe.


Há um senso de foco claro e energia intensa dentro da equipe. Coletivamente, a equipe tem sua própria consciência , indicando normas e valores compartilhados dentro da equipe.


A equipe sente um forte senso de responsabilidade para alcançar seus objetivos. Os membros da equipe exibem altos níveis de confiança mútua entre si. Para liderar e apoiar a eficácia da equipe em equipes de alto desempenho, é importante entender os estilos de trabalho individuais.


O importante é buscar compor uma equipe com pessoas com características e perfis distintos, para que a soma destas diferenças resulte em mais eficiência e resultados. Não é recomendável que uma equipe seja a imagem do líder, pois poderá ser uma equipe sem a habilidade de desenvolver soluções novas.


Diversidade significa ser flexível. É isto mesmo, pois com uma equipe desta forma, haverá não somente uma solução ou inovação possível para uma questão, mas sim várias e efetivas.


O Líder e Equipe de Alta Performance


Aqui não abordaremos mais profundamente sobre o que é liderança. Sugerimos a leitura do nosso artigo: O que é Liderança.


Pois bem, há vários fatores que descrevem os comportamentos dos líderes que tem equipes de alto desempenho, mais citaremos apenas 4 delas, que são:


1. Líderes de equipe inspiram mais do que dirigem


  • Equipes de alto desempenho são mais puxadas que empurradas.

  • Líderes em equipes de alto desempenho sabem como gerar energia e entusiasmo na equipe.

  • Os membros da equipe se sentem inspirados, estão em uma missão e o que estão fazendo é de grande importância.


2. Líderes de equipe resolvem conflitos e aumentam a cooperação


  • Conflitos podem separar as equipes e os líderes precisam trabalhar para ajudar a resolver as diferenças rapidamente e promover a cooperação.

  • Muitas vezes, os líderes de equipe presumem que pessoas maduras resolverão o conflito por conta própria.

  • Em equipes de alto desempenho, as diferenças são abordadas rápida e diretamente.

  • As pessoas realmente não querem vir trabalhar e fazer algo que qualquer outra equipe poderia realizar, eles querem fazer algo extraordinário.

  • Quando realizam algo que é extraordinário, reconhecem que são pessoalmente capazes e competentes.

  • Fazer algo fora do comum ajuda as pessoas a reconhecer que elas são excepcionais e que sua satisfação com o trabalho, seu envolvimento e orgulho aumentam. Isso requer um nível de maturidade nos membros da equipe.

  • Quando as pessoas acreditam que são confiáveis , as disputas podem ser resolvidas.

3. Líderes de equipe definem metas esticadas


  • Líderes que sabem definir metas "esticadas" criam uma unidade interna na equipe para realizar o impossível.

  • Líderes de equipe que se concentram em competição ao invés de cooperação nunca alcançam resultados excepcionais.


4. Líderes de Equipe Comunicam a Visão e a Direção


  • Líderes de equipe de alto desempenho se comunicam constantemente e mantêm as pessoas focadas na visão e missão a cumprir.

  • É fácil para qualquer um se distrair ou se perder num assunto.

  • Líderes de equipe de alto desempenho mantêm as pessoas informadas, atualizadas e em andamento.


BÔNUS: 8 Habilidades para gestão de equipes de sucesso


Medidas como melhorar o pacote de benefícios e cuidar do ambiente de trabalho são fundamentais para manter a equipe engajada. Porém, nada disso adianta se os líderes do negócio não desenvolverem suas habilidades para gestão de equipes.


O bom gestor conhece a importância dessas competências para inspirar e mobilizar o time no dia a dia. Pensando nisso, listamos oito principais habilidades para gestão de equipes de sucesso. São elas:



1. A importância de delegar


Gerenciar equipes requer delegar funções. E isso não significa mandar alguém fazer o trabalho ou entregar uma tarefa para alguém de confiança. Delegar é transferir uma parcela das responsabilidades.


Ao delegar funções, o líder estimula a motivação e o desenvolvimento dos colaboradores, na medida em que eles assumem maior responsabilidade e autonomia para tomar decisões. Com isso, é possível adequar as tarefas aos estilos, às habilidades e às competências presentes na equipe. É importante que o líder apoie e acompanhe as ações e as decisões delegadas, pois a responsabilidade pelas atividades delegadas é compartilhada. No entanto, a responsabilidade maior pelo resultado do trabalho

continua sendo do líder.

Delegar exige paciência, análise e confiança, mas traz grandes benefícios para o negócio, entre eles o comprometimento dos liderados com o resultado da confiança que recebem por parte do líder.

Ao delegar funções, você proporcionará muitas vantagens aos seus colaboradores e à sua empresa. Isso porque delegar possibilita:


  • alinhar políticas internas e procedimentos para ajudar os colaboradores a compreenderem a missão e os valores propostos pela empresa;

  • reforçar e promover o trabalho bem-feito e as boas iniciativas;

  • estimular os colaboradores a terem iniciativa e ideias e a correrem riscos, afinal, a empresa inova quando há implementação de ideias que geram resultados positivos;

  • compartilhar informações e incentivar a comunicação em todas as direções;

  • proporcionar treinamento e desenvolvimento aos colaboradores, elevando os níveis de qualidade e produtividade na realização do trabalho.


A principal vantagem de delegar funções é gerar autonomia nas equipes. Quando os colaboradores têm autonomia, eles não dependem do líder para as atividades cotidianas. Com isso, o líder terá mais tempo para desenvolver estratégias e buscar novas oportunidades, produtos ou serviços.

Os colaboradores precisam estar bem preparados para que o líder possa delegar tarefas. Além disso, a velocidade de entendimento e execução das tarefas designadas varia de pessoa para pessoa. Então, respeite a individualidade e o tempo de cada um.

2. Motivação


Equipes com autonomia e maturidade costumam ser mais motivadas, comprometidas e produtivas! Mas a motivação da equipe não vem apenas da autonomia conquistada pela delegação de funções realizada pelo líder. Motivação é uma força, uma energia que impulsiona a pessoa na direção de seus objetivos, de algo que ela realmente deseja alcançar. Portanto, é importante entender que ninguém motiva ninguém.


Nesse sentido, o papel do líder no processo da motivação é conduzir o colaborador para a compreensão dos resultados que são esperados e da importância do seu trabalho, além de dar os feedbacks de reconhecimento pelo empenho e esforço dedicados.


Veja alguns exemplos de práticas adotadas para manter a motivação de equipes:


  • Comissões.

  • Bônus.

  • Prêmios.

  • Horários flexíveis de trabalho.

  • Liberação do colaborador no dia do aniversário dele.

  • Cursos pagos parcial ou integralmente pela empresa.

O líder deve avaliar o que os colaboradores esperam e alinhar essas expectativas às possibilidades e estratégias da empresa. Por esse motivo, antes de oferecer à sua equipe algo que você considere interessante para manter a motivação, conheça o que seus colaboradores de fato valorizam. Para isso, faça uma pesquisa estruturada, em uma reunião ou até mesmo em um bate-papo descontraído.

O líder influencia e estimula a motivação de sua equipe e, por isso, precisa estar atualizado e informado sobre as atividades da empresa e dos colaboradores. Apenas dessa maneira, é possível conduzir e incentivar a equipe para a direção certa e, com isso, elevar o nível de interação e confiança com os colaboradores.


A motivação não é uma ciência exata, pois as pessoas têm valores, objetivos e interesses diferentes. Estar próximo da equipe possibilita ao líder agir da melhor forma com cada indivíduo. Esse é o desafio!


2.1 Como lidar com colaboradores desmotivados


Quando está próximo da equipe, o líder também percebe os colaboradores descontentes e desmotivados. Nessas situações, ele precisa intervir. Veja alguns exemplos de desmotivação e de intervenção para solucionar a situação.


  • Colaborador competente que não desenvolve todo seu potencial e se mostra indiferente diante de novas tarefas. Para reverter essa situação, utilize o feedback. Converse com o colaborador e aponte aspectos profissionais que podem ser melhorados nas atividades e o que espera em termos de comportamento e resultados. Escute com atenção o colaborador para entendê-lo melhor.

  • Colaborador entrega seu trabalho com alto nível de qualidade, mas apresenta sinais de desmotivação por ser um trabalho excessivamente burocrático e repetitivo. Para reverter essa situação, delegue ao colaborador tarefas desafiadoras. Dessa forma, ele se sentirá útil, ficará engajado com o trabalho e terá vontade de permanecer na empresa. Lembre-se de que a motivação é um processo dinâmico. Dependendo do momento vivenciado, as pessoas têm necessidades, objetivos e desejos diferentes.


3. Administração de conflitos


Problemas surgem em qualquer relacionamento de convivência diária, porque as pessoas pensam e agem de formas diferentes. Na empresa, o líder enfrenta conflitos diários, como a pressão de clientes, as reclamações de funcionários sobre as metas estabelecidas e os atrasos de fornecedores com prazos de entrega.


É papel do líder administrar os conflitos com sensibilidade para conciliar as divergências e, com isso, criar um ambiente de trabalho em que todos se sintam bem. Saber gerenciar conflitos faz parte das habilidades da liderança!


Quando bem administrados, os conflitos agregam experiências e renovam o relacionamento entre as pessoas e a empresa porque ajudam a revelar os prós e os contras das decisões relacionadas aos problemas discutidos.


Nos momentos de resolução de conflitos, o líder e a equipe conseguem expor suas objeções e explicações e, dessa maneira, melhoram a qualidade do processo de solução de problemas. O líder tem oportunidade de mostrar aos colaboradores como os problemas podem ser resolvidos de forma realista e profissional, estimulando o crescimento deles e da empresa.


Ao lidar com uma situação de conflito, tenha em mente que, muitas vezes, as pessoas envolvidas não percebem os caminhos que estão traçando. Elas se tornam ineficazes no trato com seus parceiros de trabalho ou na tomada de decisões.


Veja, a seguir, algumas dicas para administrar conflitos no ambiente de trabalho. Em uma situação de conflito, o líder deve tomar decisões acertadas e ser imparcial, o que só é possível quando se tem equilíbrio, autocontrole e inteligência emocional. Para adotar essa conduta:


  • aprimore sua autopercepção;

  • não se deixe levar pela emoção, agindo sem pensar;

  • observe os colaboradores e clientes para perceber o clima existente na empresa;

  • mude suas atitudes negativas sobre conflitos;

  • exercite seu senso de oportunidade.


A empresa é a soma das energias de indivíduos diferentes, cada um com suas habilidades. Como líder, você precisa entender que, onde há pessoas, há desacordo, insegurança e maneiras diferentes de ver as coisas.


Faz parte de seu papel de líder direcionar as energias de forma positiva e desenvolver os talentos na direção correta, a fim de fortalecer sua empresa e sua equipe. Para isso, aja de forma harmoniosa, com humildade para aprender com seus colaboradores, e tenha coragem para superar os obstáculos.


4. Dar e receber feedbacks


Feedbacks são essenciais para que o colaborador saiba exatamente onde está acertando e o que pode melhorar no seu desempenho. Para isso, a avaliação de desempenho deve ser constante e transparente, ressaltando os pontos positivos e negativos do profissional.


Porém, é preciso ter cuidado com o tom do feedback. Ressaltar apenas as falhas do colaborador pode desmotivá-lo e gerar uma queda ainda maior de desempenho. Usar palavras ríspidas ou dar broncas em público também causam o mesmo o efeito.


O segredo é apontar as falhas com calma, educação e oferecendo orientações para que o colaborador possa melhorar. Além disso, jamais deixe de comentar os pontos positivos do profissional, para que ele se sinta recompensado e estimulado a fazer um bom trabalho.


Outro ponto importante é permitir que os colaboradores também dêem feedback aos gestores. Ouvir os funcionários sem represálias ou julgamentos aumenta a o nível de confiança e pode trazer insights importantes para você melhorar como líder de equipe.

5. Mostrar empatia


Empatia é uma das habilidades para gestão de equipes que o líder mais deve desenvolver. Trata-se da capacidade de colocar-se no lugar da outra pessoa, procurando entender o seu ponto de vista, o contexto e as razões que causaram determinadas atitudes.

Leia também: O que é Rapport.

É claro que ter firmeza é necessário, mas é a empatia que vai tornar a solução de problemas e conflitos menos complicada. Mostrar-se compreensivo e tentar entender todos os lados costuma fazer com que as pessoas ajam da mesma forma, evitando discussões acaloradas ou agressivas.


6. Ser organizado


Ser organizado é uma característica obrigatória para qualquer líder de equipe. No dia a dia, o gestor precisa lidar com muitas tarefas, como avaliar o andamento dos processos, acompanhar metas e cuidar da gestão de pessoas.


À primeira vista, tudo parece uma loucura, mas a boa organização possibilita enxergar tudo com clareza, definir prioridades e realizar essas atividades com mais eficiência, desde as mais simples às mais estratégicas.


7. Ter autoconhecimento


Antes de pensar em liderar uma equipe, o gestor precisa entender o que ele pode entregar aos colaboradores. Por isso, ter autoconhecimento é uma das habilidades para gestão de equipes mais importantes no dia a dia.


Qual é o seu estilo de liderança? Você consegue assumir seus pontos fracos com tranquilidade? Sabe dizer quais são seus pontos fortes sem parecer arrogante? Responder a esse tipo de pergunta vai ajudar você a se descobrir como gestor. Líderes autoconscientes são mais confiantes, autocríticos e estão sempre prontos para inspirar e extrair 100% do potencial dos funcionários.


8. Ter inteligência emocional


Estar à frente de uma equipe não é nada fácil: envolve ansiedade, medo de falhar e muita pressão por resultados. Porém, é preciso ter inteligência emocional para superar esses episódios e transformá-los em força para superar os desafios.


Além de administrar as próprias emoções, o líder também precisa cuidar das emoções das pessoas ao redor, canalizando a motivação do time para o cumprimento dos objetivos.


No entanto, é impossível fazer isso sem calma e serenidade. Só assim você será capaz de lidar com as diferenças entre as pessoas, solucionar conflitos e driblar os obstáculos pelo caminho.


Ao demonstrar esse tipo de atitude, você será tido como referência em autoconfiança e equilíbrio emocional, tornando-se um exemplo a ser seguido pelos funcionários. Dessa forma, ficará mais fácil manejar as expectativas dos colaboradores e mantê-los comprometidos.

Tenha mais produtividade com equipes menores

Equipes menores movimentam-se mais rapidamente, iteram com maior frequência e criam mais inovações para a empresa. Existem infinitos exemplos de pequenas equipes que alcançam coisas incríveis. Veja neste artigo dez maneiras para ter mais produtividade em sua organização com equipes menores e mais ágeis.


Alcançar uma maior produtividade nas equipes de projeto pode ser um desafio, especialmente quando novas tecnologias são envolvidas. Há muitas razões pelas quais esses grandes programas falham, mas uma possível causa raiz é que eles simplesmente quebram sob seu próprio peso. Uma maneira de melhorar a eficácia dos projetos é reduzir o tamanho das equipes mobilizadas para enfrentá-los. Talvez seja hora de tornar suas equipes menores.


Muitas das maiores empresas de tecnologia criaram seus primeiros produtos de sucesso com equipes de menos de 10 pessoas. Jeff Bezos instituiu uma “regra de duas pizzas” nos primórdios da Amazon. Seu decreto era que qualquer equipe que não pudesse ser alimentada por duas pizzas era grande demais. É bastante fácil entender como equipes menores podem ser mais eficazes, pois a comunicação é mais fácil e a tomada de decisões pode ser realizada mais rapidamente.


A RHEIS Consulting possui instrumentos de análise de equipe (perfil, motivadores etc) e liderança (tipos, estilos de mando, delegação e outros itens). Consulte-nos.


Faça o download abaixo de um checklist de equipes colaborativas.

Cheklist para times colaborativos
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