Gestão de Mudanças: Como Adaptar e Evoluir em Cenários Diversos
- RHEIS Consulting
- 13 de fev. de 2023
- 12 min de leitura
Atualizado: 22 de ago.
Vivemos em um mundo que não para de mudar. Empresas, pessoas e mercados passam por transformações constantes — algumas esperadas, outras que nos pegam de surpresa. Por isso, entender como lidar com a mudança deixou de ser só um diferencial para se tornar uma necessidade para quem quer crescer e se destacar.
Neste artigo, vamos explorar o que significa mudar, como as organizações passam por esse processo, por que é tão difícil e o que pode ser feito para facilitar essa jornada. Vem comigo!
O que é, afinal, essa tal de mudança?
Mudança é sair de um estado familiar para outro novo, muitas vezes incerto. Pode acontecer de forma inesperada — como uma crise, o surgimento de uma nova tecnologia ou uma pandemia — ou pode ser planejada, como um esforço para melhorar processos, inovar ou crescer.
Mas não basta querer mudar. Para que a transformação seja real, é preciso entender o porquê da mudança, saber o que precisa ser alterado e, principalmente, estar disposto a enfrentar a jornada, mesmo com o frio na barriga. Por isso, mudar começa dentro da gente. É um processo de autoconhecimento, de rever hábitos e se abrir ao novo — seja na vida pessoal ou no trabalho.
Mudança e Transição são a mesma coisa?
No mundo corporativo, fala-se muito sobre mudança organizacional. Mas poucas vezes se dá a devida atenção ao que, de fato, sustenta o sucesso dessas transformações: a transição humana. Segundo William Bridges, autor do livro “The Way of Transition”, existe uma diferença essencial entre mudança e transição:
Mudança é aquilo que acontece no mundo externo. Transição é o processo interno e emocional que vivenciamos para lidar com essa mudança.
A Mudança é rápida. A Transição, não.
Uma mudança pode ocorrer em um único dia: a empresa anuncia uma nova liderança, um colaborador muda de área, ou um sistema é atualizado. Tudo isso é objetivo, visível e, muitas vezes, imediato. A transição, por outro lado, é subjetiva. Leva tempo. Exige que a pessoa deixe ir o que era familiar e comece a se apropriar do novo – e isso pode levar semanas, meses ou até anos.
Por que isso Importa?
Organizações que tratam a mudança como algo meramente técnico ignoram o fator humano que está por trás de toda transformação. Ignoram o luto do antigo papel, a insegurança diante do novo, a necessidade de apoio psicológico e cultural para que a mudança se sustente.
A mudança pode ser imposta. A transição precisa ser conduzida.
Enfim, as transformações bem-sucedidas não dependem apenas de bons planos ou cronogramas, mas de uma liderança consciente de que mudar é fácil — transicionar é que exige cuidado, tempo e humanidade.
Quando a mudança é na empresa: entenda a mudança organizacional
Nas organizações, a mudança acontece quando é preciso alterar a forma como as coisas funcionam. Pode ser a maneira como o time trabalha, a tecnologia usada, a estrutura hierárquica ou até a cultura da empresa — ou tudo isso junto!
Por exemplo, pense na pandemia: muitas empresas tiveram que, do dia para a noite, migrar para o trabalho remoto. Isso mudou não só onde as pessoas trabalhavam, mas também a forma de comunicação, a gestão de equipes, a adoção de novas ferramentas digitais. E tudo isso exige que líderes e colaboradores estejam prontos para se adaptar.
As razões para uma mudança organizacional podem ser variadas:
Uma crise de imagem ou financeira que exige reação rápida;
Mudança na liderança da empresa, com novos planos e estratégias;
Pressão da concorrência para inovar e ser mais eficiente;
Novas tecnologias que prometem simplificar processos;
Mudanças nas expectativas dos clientes e consumidores.
E mais do que nunca, as organizações que querem continuar competitivas precisam se mover rápido, repensar suas rotinas e abraçar essas transformações.
Como as pessoas vivenciam a mudança? A curva da mudança de Elisabeth Kübler-Ross
Um dos modelos mais conhecidos para entender como as pessoas enfrentam a mudança foi criado pela psiquiatra suíça Elisabeth Kübler-Ross. Inicialmente, ela desenvolveu essa curva para explicar como pacientes terminais vivenciavam o luto e a aceitação da morte. Com o tempo, o modelo foi adaptado para contextos organizacionais, ajudando líderes a compreenderem as reações emocionais de suas equipes diante de mudanças.
A curva apresenta cinco fases que costumam se repetir:
Choque e Negação: No início, a notícia da mudança pode causar surpresa e negação — a pessoa finge que nada mudou e resiste a aceitar a nova realidade.
Raiva ou Frustração: Quando a negação passa, vem a raiva. É comum buscar culpados ou expressar frustração pelo que está acontecendo.
Negociação: A pessoa tenta encontrar alternativas para adiar ou minimizar os impactos da mudança, buscando um meio-termo.
Depressão: Surge um momento de tristeza, desânimo ou medo, quando parece que tudo está perdido.
Aceitação: Finalmente, a pessoa começa a aceitar a mudança, experimenta novas formas de agir e integra a transformação no seu dia a dia.
Saber disso ajuda muito quem lidera mudanças a apoiar sua equipe de forma empática e estratégica, dando suporte nas fases mais difíceis e celebrando cada avanço rumo à aceitação.
💡Dica: assista ao vídeo Os 5 estágios de uma girafa na areia movediça, uma sátira visual dessas etapas.
O Modelo de Mudança de Kurt Lewin
Kurt Lewin, psicólogo social alemão, desenvolveu na década de 1940 um modelo simples e poderoso para compreender como as mudanças acontecem em grupos e organizações. Ele dividiu o processo em três fases principais, inspiradas na metáfora do gelo: descongelar, mudar e recongelar.
1. Descongelar (Unfreeze)
Antes de implantar qualquer transformação, é necessário quebrar o estado atual. Isso significa preparar a organização para a mudança, criando consciência de que o modelo atual não atende mais.
Desafiar crenças e padrões estabelecidos.
Mostrar a necessidade da mudança (dados, problemas, riscos, oportunidades).
Envolver a liderança para apoiar a transição.
É a fase de preparação psicológica e organizacional para sair da zona de conforto.
2. Mudar (Change/Transition)
Com a antiga estrutura “descongelada”, entra-se no processo de transição. Aqui, os novos comportamentos, práticas e estratégias começam a ser implementados.
Treinamentos e desenvolvimento de novas habilidades.
Ajustes de processos, sistemas e rotinas.
Comunicação clara e suporte aos colaboradores.
É o momento de experimentação, aprendizagem e adaptação.
3. Recongelar (Refreeze)
Após a implementação, é essencial consolidar a mudança para que ela se torne parte da cultura organizacional.
Reforçar novos comportamentos com recompensas e reconhecimento.
Estabelecer normas, políticas e métricas que sustentem o novo padrão.
Garantir que a mudança não seja temporária, mas duradoura.
É a fase de estabilização, garantindo que os antigos hábitos não retornem.
Importância do Modelo de Lewin
Simplicidade: É direto e fácil de aplicar, servindo como um guia prático.
Foco cultural: Ajuda a compreender como os comportamentos e valores do grupo precisam ser modificados.
Base para outros modelos: Serviu de inspiração para abordagens posteriores, como o modelo de Kotter e o ADKAR.
O passo a passo para uma mudança bem-sucedida
John Kotter, especialista em gestão de mudanças da Harvard Business School, desenvolveu um método prático para tornar a transformação nas empresas mais estruturada e eficaz. Ele entende que mudar não é só sobre processos, mas principalmente sobre pessoas e comportamentos.
As oito etapas essenciais que ele recomenda são:
Crie um senso de urgência: Faça com que todos entendam que mudar é necessário para a sobrevivência e o crescimento.
Forme uma equipe forte e engajada: Junte líderes, especialistas e colaboradores influentes que possam conduzir a mudança com credibilidade.
Desenvolva uma visão clara: Defina para onde a organização quer ir e quais os benefícios dessa mudança.
Comunique essa visão sem parar: Use diferentes canais para garantir que a mensagem chegue a todos.
Empodere as pessoas para agirem: Remova barreiras que impedem o progresso e incentive iniciativas.
Celebre conquistas rápidas: Valorize pequenos resultados para manter a motivação.
Não desanime cedo demais: Mudanças profundas levam tempo; seja paciente e persistente.
Incorpore a mudança na cultura: Para durar, o novo jeito de trabalhar precisa virar parte do dia a dia.
O papel dos stakeholders na mudança
Em qualquer transformação, muitas pessoas são afetadas: colaboradores, líderes, clientes, fornecedores e até órgãos reguladores. Esses são os chamados stakeholders — as partes interessadas — que podem tanto apoiar quanto resistir à mudança.
Por isso, identificar quem são, entender suas expectativas e envolvê-los desde o começo é fundamental para o sucesso. Ferramentas específicas ajudam a mapear quem tem maior influência e como agir para transformar resistência em colaboração.
O Modelo ADKAR: Uma Abordagem Centrada no Indivíduo para a Gestão de Mudanças
O modelo ADKAR, desenvolvido por Jeffrey Hiatt, fundador da Prosci, é uma das metodologias mais conhecidas para gestão de mudanças organizacionais, com foco no indivíduo como agente essencial para que a transformação aconteça. A proposta do modelo é mostrar que qualquer mudança bem-sucedida depende da forma como cada pessoa passa pelo processo de transição, e não apenas das estratégias globais definidas pela empresa.
O ADKAR é um acrônimo que representa cinco etapas sequenciais que cada indivíduo deve vivenciar para internalizar uma mudança:
A – Awareness (Consciência): É o momento em que a pessoa entende por que a mudança é necessária. A organização deve comunicar de forma clara os motivos, os riscos de não mudar e os benefícios esperados. Sem consciência, surge resistência.
D – Desire (Desejo): Após compreender a necessidade, o indivíduo precisa querer participar da mudança. Aqui entram fatores como motivação, benefícios pessoais, cultura organizacional e influência da liderança.
K – Knowledge (Conhecimento): Uma vez consciente e disposto, a pessoa precisa de conhecimento sobre como mudar: treinamentos, informações, capacitação prática e diretrizes que mostrem como executar as novas práticas.
A – Ability (Habilidade): O conhecimento só se torna eficaz se transformado em habilidade prática. É quando o indivíduo aplica o que aprendeu no dia a dia, desenvolvendo competências e confiança para atuar no novo cenário.
R – Reinforcement (Reforço): A etapa final garante que a mudança seja sustentada ao longo do tempo. Isso envolve reconhecimento, recompensas, acompanhamento e cultura de valorização, evitando que as pessoas retornem aos antigos hábitos.
Por que o modelo ADKAR é relevante na gestão de mudanças?
Foco no indivíduo: Ao contrário de outras metodologias mais voltadas ao processo (como Kotter ou Lewin), o ADKAR trata a mudança como algo que acontece pessoa a pessoa.
Praticidade: É simples, direto e aplicável em qualquer tipo de mudança (digital, cultural, estrutural).
Diagnóstico: Permite identificar em que etapa os colaboradores estão “travados”, ajudando gestores a direcionar ações específicas para superar resistências.
Integração: Funciona bem junto a outras abordagens de gestão de mudanças, servindo como complemento mais humano e individualizado.
Leia mais em Prosci ADKAR Model
O Medo de Mudar: Uma Jornada além da Zona de Conforto
Mudar nem sempre é confortável. Na verdade, quase nunca é. Por trás de cada processo de mudança — seja ele pessoal, profissional ou organizacional — existe um elemento comum que atravessa todas as esferas: o medo. E compreender esse medo é o primeiro passo para superá-lo e permitir o crescimento.
A Zona de Conforto e Seus Limites
Estamos naturalmente inclinados a buscar estabilidade e previsibilidade. A chamada zona de conforto é o espaço mental e emocional onde nos sentimos seguros, onde os hábitos dominam, e o desconhecido é mantido à distância. No entanto, essa zona é limitada. Quando permanecemos nela por muito tempo, corremos o risco de estagnar, resistir ao novo e bloquear o próprio desenvolvimento.
O Medo como Resposta Natural à Mudança
Se mudar é necessário e já sabemos o caminho, por que ainda é tão difícil dar o primeiro passo? A resposta é simples e, ao mesmo tempo, poderosa: o medo. O medo da mudança não é um obstáculo imaginário. Ele é real, silencioso e, muitas vezes, disfarçado de prudência, procrastinação ou até racionalidade. É um instinto humano de proteção diante do que é incerto.
Entre os medos mais comuns que bloqueiam nosso movimento estão:
Medo da incompetência temporária: Mudar exige aprender algo novo — e isso significa, inevitavelmente, não saber algo por um tempo. Esse sentimento de incerteza pode ser paralisante, principalmente em ambientes que valorizam a performance imediata.
Medo de punição por erros: Em culturas organizacionais rígidas ou punitivas, o erro é visto como fracasso. Assim, o receio de errar ao experimentar algo novo impede que muitos se arrisquem, mesmo quando o risco pode levar à inovação.
Medo de perder a identidade pessoal: Às vezes, o que precisa ser deixado para trás é parte do que construímos como identidade — uma função, uma habilidade, um título. E isso pode gerar uma sensação de vazio ou desconexão com quem somos.
Medo de perder a identidade grupal: Em muitos casos, mudar significa deixar um grupo para se integrar a outro. Isso pode gerar o medo de perder o pertencimento, a aceitação ou o reconhecimento social.
Mas não para por aí. Existem também fatores mais amplos e estruturais que alimentam a resistência à mudança, como:
Medo do desconhecido: A falta de clareza sobre o que virá desperta ansiedade. É como caminhar em um terreno escuro — sabemos que precisamos seguir, mas o medo de tropeçar nos faz hesitar.
Perda de poder ou prestígio: Mudanças podem redistribuir o que antes era confortável — cargos, responsabilidades, influência. Quando há percepção de perda, mesmo que simbólica, é natural surgir resistência.
Hábitos enraizados (modelos mentais): Nossa mente se adapta para economizar energia. Criamos rotinas, atalhos e crenças que automatizam decisões. Mudar significa romper esses padrões, o que exige esforço consciente e constante.
Falta de informação confiável: Quando a mudança é mal comunicada ou ambígua, surgem boatos, inseguranças e suposições. A ausência de dados concretos abre espaço para a dúvida e o medo.
Históricos traumáticos de mudanças anteriores: Se a pessoa ou a organização já passou por uma mudança mal conduzida, esse trauma pode deixar cicatrizes que dificultam confiar em novos processos.
Esses medos não são sinais de fraqueza, mas reações naturais diante do desconhecido. Reconhecê-los é o primeiro passo para enfrentá-los com maturidade. Ao aceitarmos que o medo existe, podemos agir com mais estratégia, consciência e sensibilidade para superar a fase de turbulência emocional que acompanha toda transição significativa.
Superar o medo é o que nos permite sair da estagnação e alcançar o estágio da aprendizagem e do crescimento — onde novas possibilidades surgem, e a transformação se torna real.
Como ajudar sua equipe a superar o medo da mudança
Além de conduzir a mudança com empatia e clareza, é essencial reconhecer que o medo é um dos maiores obstáculos à transformação — e também um dos mais silenciosos. Lideranças conscientes não apenas impulsionam a mudança, mas também criam condições emocionais e práticas para que o medo seja enfrentado com coragem e segurança.
Ações complementares para lidar com o medo na mudança:
Dê nome aos medos: Crie espaços seguros onde as pessoas possam expressar seus receios. Só conseguimos enfrentar o que conseguimos nomear. Validar essas emoções sem julgamento ajuda a liberar a tensão e mostra que o medo é humano — e esperado.
Capacite continuamente: Um dos medos mais comuns é o da incompetência temporária diante de novas funções, ferramentas ou processos. Oferecer treinamentos, mentorias e materiais de apoio dá à equipe as habilidades práticas e o conhecimento necessário para atuar com mais segurança. Investir em capacitação é investir em coragem.
Conte histórias de superação: Traga exemplos de colegas ou equipes que enfrentaram mudanças semelhantes e obtiveram sucesso. Histórias reais mostram que é possível se adaptar e prosperar, mesmo quando o início foi desafiador.
Ofereça segurança em momentos de incerteza: Nem sempre haverá todas as respostas, mas é possível oferecer segurança na forma como se comunica. Atualizações regulares, transparência e clareza sobre os próximos passos reduzem boatos e fortalecem a confiança.
Disponibilize suporte emocional: Mudanças mexem com as emoções. Sempre que possível, disponibilize apoio psicológico, coaching, rodas de conversa ou um canal de escuta ativa. Mostrar cuidado genuíno reduz o impacto emocional da mudança.
Reforce o propósito da mudança: Quando o time entende o “porquê” de uma transformação, o medo começa a perder força. Mostre o valor da mudança para o coletivo e também o que ela pode proporcionar de positivo para cada pessoa.
Construa pequenas experiências de sucesso: O medo se dissolve com a prática. Promova oportunidades em que as pessoas possam experimentar o novo em contextos seguros, vivenciar conquistas e perceber que são capazes.
Enfrentar o medo da mudança não é um ato único, mas um processo contínuo de apoio, escuta, capacitação e reconhecimento. Liderar com coragem é, antes de tudo, ajudar os outros a descobrirem que também são corajosos.
O que não pode faltar para o sucesso da mudança?
Use o acrônimo SUCCESS para garantir os pilares de uma mudança bem-sucedida:
Shared vision (visão compartilhada): Todos sabem e acreditam no objetivo.
Understand the organisation (entendimento da organização): Conhecer profundamente a empresa e seu contexto.
Cultural alignment (alinhamento cultural): Respeitar e trabalhar os valores e crenças.
Communication (comunicação): Manter diálogo claro e aberto.
Experienced help (ajuda experiente): Contar com especialistas quando necessário.
Strong leadership (liderança forte): Ter líderes que conduzam com firmeza e empatia.
Stakeholder buy-in (participação das partes interessadas): Garantir o apoio de quem é impactado.
Conclusão: a mudança é uma jornada contínua
Transformações não são eventos pontuais. São jornadas que envolvem técnica, estratégia, emoção, escuta, paciência e liderança humanizada. No mundo acelerado de hoje, a verdadeira vantagem competitiva está na capacidade de mudar com propósito, consistência e humanidade. Organizações e pessoas que abraçam esse movimento não apenas sobrevivem, mas lideram o futuro.
Podcast
Sugestão de Leitura:
Liderando mudanças: transformando empresas com a força das emoções (John P. Kotter);
Organizações exponenciais (Michael S. Malone, Salim Ismail, Yuri Van Geest);
Reinventando as Organizações: Um Guia Para Criar Organizações Inspiradas no Próximo Estágio da Consciência Humana (Frederic Laloux);
Comportamento Organizacional (Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge);
O coração da mudança: transformando empresas com a força das emoções (John P. Kotter, Dan Cohen);
Empresas feitas para vencer (Jim Collins);
A organização dirigida por valores (Richard Barret);
Gestão da Mudança e Cultura Organizacional - FGV Management (Alexandre Alberto Leite De Oliveira, Mara Cesário Pereira Beckert, Sílvio Luiz Johann, Vera Susana Lassance Moreira);
Gestão de mudanças aplicada a projetos: ferramentas de Change Management para unir PMO e CMO (Edson Carli);
Gerenciando mudanças nas organizações: Um guia de práticas (PMI - Project Management Institute);
Gestão de Mudanças em Abordagens ágeis: HCMBOK to Agile (Gino Terentim, Vicente Gonçalves);
Gestão de Mudanças Organizacionais na Prática (Lorena Peixoto, Marcia Rua);
The ADKAR Advantage: Your New Lens For Successful Change (Karen Ball, Prosci Publications).
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